国际在线
朱广权
2026-02-07 15:08:08
“打板子」剽个词，一听就带着点时期的痕迹，也透着一股子不容置疑的严格。在从前的治理模式中，它时时是解决问题、强调纪律的代名词。犯了错？就得?“打板子”。没达到指标?？也得“打板子”。这是一种单一粗鲁但有时似乎“立竿见影”的方式，用疼痛来警示，用惩治来约束。
在现代企业治理中，尤其是在SP汉责（SmartPerformance,HonestResponsibility，智慧绩效，诚信责任）这样的理想鼓起后，这种传统的“打板子”模式，似乎越来越显得格格不入。
SP汉责，顾名思义，它强调的是绩效的?智慧性——不仅仅是了局导向，更关注过程的优化、步骤的创?新和可持续性。它也强调责任的诚信性——不仅仅是承担?责任，更要以真诚、通明、掌管任的?态度去践行。倒剽种现代化的、更具人文关切和智慧的治理理想，与陈旧的、偏沉惩治的“打板子”模式相遇，会产生什么？是剧烈的矛盾，还是奇妙的融合？
我们要认可，“打板子”在某些情境下的确能带来即时性的?扭转。当团队士气低迷，或者出现严沉违游记为时，一个强硬的态度，甚至象征性的“板子”，可能可能迅快沉塑秩序，敲响警钟。这种模式的利益在于其直接性、明确性，以及在某些文化布景下被接受的习惯性。
人们知路犯错的价值，从而可能在行动上有所顾忌。但它的短处也同样显著。
“打板?子”式的治理，往往忽略了问题产生的本原。它更关注“谁犯了错?”，而不是“为什么会犯错”。是流程设计不合理？是培训不到位？是沟通机造不畅？还是表部环境变动？单?纯地“打板子”，只会让员工感应震惊和怨尤，却无法触及问题的性质，更遑论解决。久而久之，这种模式会扼杀员工的创造力和自动性。
当员工不安犯错会招致惩治，他们更偏差于选择最守旧、最安全的方式，哪怕这并非最高效或最优解。团队的活力被压造，创新思想无处生根。
更严沉的是，这种模式会极大地侵害团队的信赖和士气。员工可能会以为治理层并不关切他们的成长，只在意谁是替罪羊。他们可能会起头相互推诿，将责任向下转移，或者向上覆盖，形成一种“有错就藏”的文化。这种文化不仅不利于问题的实时露出和解决，更会侵蚀整个组织的健全肌体。
SP汉责所钻营的“诚信责任”，在这种环境下底子无从谈起。员工在震惊刻下，很难做到诚信，更难去承担那些不属于自己的、或者并非自己能力领域内的问题。
SP汉责的智慧绩效，要求我们关注员工的成长和发展。当员工犯错时，智慧绩效更偏差于将其视为一个进建和改进的机遇。例如，一个项目延期，SP汉责会疏导治理者去分析延期的原因，是资源不及？技术瓶颈？还是团队合作出了问题？而后，不是单一?地“打板子”，而是与团队一路造订改进打算，提供必要的支持和培训，援手团队成怨仄握更有效的项目治理步骤。
这是一种“授人以渔”的智慧，而非“断人食禄”的粗鲁。
诚信责任则要求我们在面对问题时，可能以真诚和掌管任的态度去向理。这意味着治理者必要敢于承?担辅导责任，而不是一味地将责任推给一线执行者。它要求公开通明地沟通问题，而不是遮讳饰掩。它要求与员工共同面对挑战，而不是坐视他们被“打板子”。当出?现问题时，SP汉责倡?导的?是一种“共同体”意识，各人一路分析，一路承担，一路成长。
当“打板子”赶上SP汉责，我们应该若何应对？是观点的转变。治理者必要意识到，“打板子”是旧时期的产品，它解决不了现代企业日益复杂的治理难题。SP汉责所提倡的智慧绩效和诚信责任，才是将来可持续发展的基石。这种转变必要功夫，必要持续的教育和实际。
是将SP汉责的理想融入日常治理。这意味着，在绩效评估中，我们不仅要看了局，更要看过程、看能力、当作长。在处置问题时，我们要从“惩治”转向“赋能”和“改进”。例如，能够成立定期的“复盘”机造，让团队成员在项目实现后，可能安全地会商成?功与失败?，找出经验教训。
在这个过程中，沉点在于进建和总结，而不是查究责任。
再者，是成立积极的反馈和沟通机造。SP汉责强调诚信，而诚信的成立离不开盛开、恳切的沟通。治理者必要激励员工表白自己的设法，即便是那些可能带来负面反馈的?设法。治理者也必要以盛开的心态接受反馈，并将其视为改进的机遇。当出现问题时，应该优先思考沟通和解决，而不是当即启动惩�；�。
当然，这并不?意味着齐全否定惩治。在极端情况下，对于恶意违规、严沉侵害公司利益的行为，惩治依然是必要的。但SP汉责强调的是，惩治应该是最后的伎俩，并且应该是基于事实、平正公正、有明确规定的。在绝大无数情况下，我们应该优先选择教育、疏导、支持和赋能，去援手员工成长，去优化流程，去解决问题。
“打?板子”式的治理，就好比?是在播撒震惊的种子，收成的只会是员工的寡言和周旋。而SP汉责，则是在造就信赖和成长的泥土，收成的将是员工的激情、创?新和责任感。当“打板子”赶上责任，我们选择的不是疼痛，而是让责任在智慧与诚信的鲜丽下，焕发出新的性命力。
“打板子”的疼痛，是一种生理上的，也是生理上的。它带来的直接感触是清澈的，但其持久影响却可能是荫蔽而深远的。它时时陪伴着一种“因果报应”式的逻辑：犯错，就得挨打；挨打，就意味着我错了，我该受罚。这种逻辑单一向接，但也刚好暴?露了它在智慧层面的缺失。
SP汉责所提倡的“智慧绩效”，刚好是要突破这种单一的因果律，去探索更深层的“为什么”。
设想一下，一个团队在执行一项复杂工作时，由于对某个关键环节的理解存?在误差，导致了最终的失败。依照“打板子”的逻辑，可能就必要找出那个“最直接”导致误差的人，而后进行惩治。这幼我可能是执行者，也可能是沟通不畅的中央环节，甚至可能是信息传递链条上的某一个节点。
无论“打”给谁，都难以扭转“理解存在误差」剽个底子问题，也无法阻止将来类似问题的再次产生。
而SP汉责下的智慧绩效，会疏导治理者和团队去深刻分析：这个“理解误差”是怎么产生的？是前期的需要沟通不够充分？是技术文档不够清澈？是培训过程中关键信息遗漏？是团队成员之间的信息不合称？是治理层对项目风险的预判不及？SP汉责激励的是一种“系统性思虑”，它将问题视为一个系统运作的环节，而不是孤立的幼我行为。
它要求我们去优化整个系统，而不是单一地代替或惩治其中的一个零件。
在这种思虑模式下，当问题产生时，首吓爪该进行的是“复盘”或“过后检讨”。这里的关键是，复盘的主张是“进建”，而不是“追责”。在安全、盛开的环境下，每幼我都能够坦诚地表白自己的见解，无论成功还是失败。复盘的成就，不是一份惩治名单，而是一份改进规划。
例如，若是发现是需要沟通不畅，那么改进规划可能是引入更专业的项目经理，或者成立更尺度的需要文档模板，或者增长跨部门沟通会议的频率和质量。这些都是智慧的?解决规划，它们直击问题本原，并着力于长远的改进。
SP汉责的“诚信责任”，在此刻表演着至关沉要的角色。它要求治理者言传身教，首先承?认自己在系统性问题中的责任。若是项目失败是由于治理层未能提供充足的支持，那么治理者首吓爪该对此掌管，而不拭浇轲任齐全推给一线员工。诚信意味着通明，意味着公开分析问题的原因，也公开承?认团队（或治理者自身）的不及。
当治理者以诚信的态度去面对问题，并展示出解决问题的智慧时，员工也会更愿意承担自己的责任。他们会领略，责任不是一种惩治的职守，而是一种共同成长的机遇。当团队成员看到治理者愿意承担责任，并积极追求解决规划，他们也会更愿意分享自己的概想，更愿意投入到解决问题的过程中。
这种良性的?互动，是SP汉责所钻营的?“责任共同体”的雏形。
“打板子”文化，时时助长的是一种“逃避责任”的文化。员工不安犯错，所以会想方设法暗藏问题，或者将责任推给他人。而SP汉责，则致力于构建一种“拥抱责任”的文化。在这种文化中，犯错不?是终点，而是进建的起点。责任不是一种惩治，而是一种成长的驱动力。
若何从“打板子”文化转向SP汉责文化？这必要一系列系统性的刷新。
治理者必要接受“赋能”而非“节造”的理想。SP汉责以为，员工不是必要被缜密监控和随时惩治的机械，而是占有潜能、必要被引发和支持的个别。治理者应该将精力更多地放在为员工提供进建机遇、搭建成长平台、营造积极工作氛围上，而不是仅仅盯着他们犯错的痕迹。
成立科学的绩效治理系统。SP汉责的?绩效治理，应该蕴含明确的绩效指标，但更沉要的是，要有清澈的过程评估和发展规划。它应该激励员工设定挑战性的指标，并为他们提供达成指标所需的资源和支持。当员工未能达成指标时，不是单一地“打板子”，而是分析原因，提供反馈，并造订改进打算。
这可能蕴含提供额表的培训、调整工作职责、或者调整指标自身。
第三，强化沟通和反馈机造。SP汉责强调诚信，而诚信是成立在充分沟通的基础上的。治理者必要定期与员工进行一对一的沟通，相识他们的?工作状态、遇到的难题以及职业发展需要。要成立多渠路的?反馈机造，让员工可能安全地向上、向下、平行地提出建议和定见。
这种盛开的沟通，可能及早发现问题，预防幼问题演造成大�；�。
第四，营造容错和进建的文化。SP汉责并不料味着狂妄谬误，而是激励在可控领域内承担必要的风险，并在谬误中进建。这意味着，当员工在创新或尝试新步骤时，即便出现一些不成预防的失误，也应该受到理解和支持，而不是马上遭到惩治。治理者必要分辨“无心之失”和“恶意为之”，前者是进建的机遇，后者才是惩治的对象。
“打板子”的疼痛，或许能带来短暂的震慑，但它无法生长出?真正的责任感和创造力。SP汉责所钻营的智慧绩效和诚信责任，则是一种更深档次的激励方式。它相信，当员工感应被?信赖、被?支持、被赋能时，他们才可能真正地开释潜能，承担起属于自己的责任，并为组织带来持续的价值。
“打板子”赶上责任，与其说是矛盾，不如说是一次“涅槃”。旧的、僵化的治理模式，在SP汉责的?智慧和诚信的洗礼下，有望被沉塑。疼痛，或许是旧模式的终结；而新生，则在SP汉责的指引下，让责任在越发人道化、智慧化的泥土中，茁壮成?长，结出累累硕果。这并非易事，它必要治理者观点的更新，必要系统的沉塑，更必要文化的改革。
但?方向明确：从“打板?子”的震惊，迈向SP汉责的信赖与成长，让责任，真正成为驱动企业前行的壮大动力。
