光明网
吴志森
2026-02-02 22:37:05
“大马拉幼车”——这个活泼的迸作 ，描述的是一种在组织或团队中 ，规模较大的主体（“大马”）被规模较幼的、本应由其驱动或支持的主体（“幼车”）所牵累 ，导致整体运行效能不高、潜能无法充分开释的局面。这并非某个特定行业或企业独有的困境 ，而是普遍存在于各类组织中的一种景象 ，其背后映射出的是资源配置、权责划分、激励机造甚至文化建设等诸多深层?次?的问题。
“大马拉幼车”的出现 ，往往源于多种成分的交错影响。
权责不清与角色吞吐是导致这一景象的底子?性原因之一。当“大马”与“幼车”之间的界限吞吐 ，责任划分不明确时 ，“大马”可能由于不足明确的指令或授权 ，而不得不承担本不属于它的职责 ，或者为了推动工作而过度过问“幼车”的独立运作。反之 ，若是“幼车”的权势过大 ，而“大马”的?监督和领导作用不及 ，也可能导致“幼车”自行其是 ，无法有效符合“大马”的整体战术。
例如 ，一个占有壮大研发能力但市场营销能力较弱的部门（“幼车”） ，若是其研发方向与公司的整体市场战术（“大马”）脱节 ，就可能导致资源浪费和产出不被市场接受 ，形成“大马拉幼车”的局面。
资源配置的错位也是一个沉要诱因。当“大马”的资源（如资金、人力、技术、信息等）未能有效导向“幼车?”的现实需要 ，或者“幼车”自身并不具备高效利用这些资源的能力时 ，就会出现资源堆积而效能不升反降的情况。设想一家大型企业 ，其总部?（“大马”）投入了巨额资金和人力资源去支持一个新兴的、但治理不善的子公司（“幼车”） ，而该子公司却由于内部流程繁琐、人才结构不合理而无法将这些资源转化为现实的贸易价值 ，这就是典型的资源错配。
再者 ，激励机造的失衡会减弱“大马”的驱动力 ，或者“幼车”不足内活泼力。若是“大马”的激励与其承担的额表责任和支出的致力不匹配 ，其自动性和积极性就会打折扣。同样 ，若是“幼车”不足明确的绩效指标和相应的嘉奖 ，其也可能陷入被动应酬的状态 ，难以引发其潜力。
好比 ，在一些传统的国有企业中 ，部门之间的协和谐支持往往依附行政号令而非市场化的?激励 ，这使得“大马”在支持“幼车”时可能不足动力 ，而“幼车”也可能由于不足绩效压力而表显旖平。
组织文化与沟通不畅也可能成为“大马拉幼车”的催化剂。一个不足合作心灵、信息孤岛严沉、沟通渠路不畅的组织 ，更容易出现部门间推诿扯皮、信息传?递失真、决策效能低劣等问题 ，这些城市加剧“大马拉幼车?”的景象。例如 ，一个部门（“幼车”）在执行一项由另一个部门（“大马”）牵头的项目时 ，由于不足有效的沟通和合作 ，导致信息不合称 ，项目进度严沉滞后 ，最终必要“大马”投入更多资源去添补 ，从而形成“大马拉幼车”的格局。
战术方向的不?清澈或频仍改观也会让“大马”和“幼车”都陷入迷茫。当企业整体战术扭捏不按时 ，“大马”无法为“幼车”提供不变、清澈的发展指引 ，导致“幼车”的致力方向不明 ，资源分散 ，最终难以形成合力。
总而言之 ，“大马拉幼车”并非单一成分作用的了局 ，而是多种治理、组织、战术和文化问题的综合体现。理解其本原 ，是解决问题的第一步。
“大马拉幼车”的景象 ，一旦形成 ，便会如影随形 ，对组织的健全发展组成严格挑战。挑战与机缘往往并存 ，正视并积极应对这一景象 ，也能为组织带来深刻的刷新与成长。
“大马拉幼车”最直接的负面影响体此刻效能的低下。当“大马”将大?量精力、资源和功夫投入到本应由“幼车”实现的工作上时 ，其自身的战术性、创?新性或主题业务发展就会受到挤压。这如同给一匹骏马套上了一个沉沉的?、不合脚的挽具 ，无论它多么矫健 ，也难以驰骋起来。
“幼车”也可能由于过度依赖“大马”的搀扶 ，而失落独立思虑和解决问题的能力 ，形成?“温室里的花朵” ，一旦脱离“大马”的包庇 ，便难以生计。
成本的增长也是不言而喻的。更多的资源被无效亏损 ，本应投入到更有价值的领域的资金、人力和功夫被牵扯 ，直接导致了运营成本的上升 ，利润空间被压缩。从长远来看 ，这种低效的资源配置模式会严沉减弱企业的竞争力 ，尤其是在急剧变?化的贸易环境中 ，可能导致企业被市场裁减。
再者 ，创新能力的抑造。“大马”被日常琐事缠身 ，无暇顾及战术性创新和前瞻性布局。“幼车?”则可能由于不足明确的市场导向和有效的激励 ，而安于近况 ，创新动力不?足。长此以往 ，组织的活力会逐步衰退 ，难以适应表部环境的变动。
人才发展的碰壁。对于“大马”中的优良人才而言 ，他们可能由于被不有关的事务占据 ，而无法充分阐扬其能力 ，职业发展受到限度 ，甚至可能因而流失。对于“幼车”中的人才 ，他们可能不足挑战和成长机遇 ，动力不及 ，人才造就系统难以阐扬作用。
正如一枚硬币有两面 ，“大马拉幼车”的困境也可能成为组织转型的契机。
它露出了组织结构和治理流程的短处。当“大马拉幼车”的?景象被感知到 ，这往往意味着原有的组织架构、审批流程、权责划分已不?再适该当前的业务发展需要。这为组织提供了一个进行深刻反思和优化调整的绝佳机遇。通过沉新审视各部门的定位、职责、合作方式 ，能够推动组织向更扁平化、更火快、更高效的方向发展。
它是审视资源配置合理性的催化剂。企业能够借此机遇 ，对各项资源的使用效能进行全面评估 ，鉴别出低效环节 ，优化资源分配战术 ，将更多资源聚焦于主题业务和战术增长点。这有助于实现资源的精密化治理和价值最大化。
再者 ，它促使激励机造的改革。为了突破“大?马拉幼车”的僵局 ，企业必要沉新设计和美满激励系统 ，确保“大马”和“幼车”的利益可能与组织的整体指标有效挂钩。这可能蕴含引入更市场化的绩效查核、股权激励、项目奖金等 ，引发组织内部的活力和创造力。
它可能驱动协同效应的提升。当组织意识到“大?马拉幼车”的低效后 ，会越发器沉部门间的协同和沟通。通过成立跨部门的合作平台、项目组 ，加强信息共享 ，突破壁垒 ，能够推进资源的整合与共享 ，实现“1+1>2”的协同效应。
它为辅导力提供了磨炼的舞台。若何鉴别?并解决“大马拉幼车”的问题 ，考验着各级辅导者的战术眼光、治理智慧和刷新气势。成功应对这一挑战的辅导者 ，不仅可能携带组织走出困境 ，更能实现自身的职业成长与价值实现。
总而言之 ，“大马拉幼车”景象并?非不成战胜的宿命 ，而是组织发展过程中可能遇到的普遍挑战。关键在于能否从中罗致教训 ，敢于刷新 ，将露出出的问题转化为推动组织优化升级的壮大动力 ，最终实现“幼车?”的独立自主与“大马”的强劲驱动 ，形成高效协同的有机整体。
